Le succès de Patty et Rob avec 2 chaînes de disponibilité.

Les amis, 

Les aventures de Patty et Rob continuent.......

Rob se redressa dans son lit. Il avait ce sentiment terrible qu'il avait dormi trop longtemps le jour d'un rendez-vous important. Il repéra le réveil qui affichait 10h30 !

« Une minute, c'est dimanche ! », pensait-il.

Il vit que Patty dormait paisiblement et a décidé de la laisser dormir. Ils avaient eu deux mois difficiles. Depuis qu'ils avaient proposé d'augmenter le temps de disponibilité de plus de 60 % sur deux chaînes expérimentales, ils travaillaient 90 heures semaines. Ils estimaient qu'ils avaient besoin de surveiller constamment les deux chaînes, pour s'assurer que tout se passaient bien. Ils ont estimé la satisfaction obtenue à 68,8 % de disponibilité dans une période de deux mois, par rapport à la moyenne de l'entreprise qui était de 30,4 %, ce qui était encore très bon.

Le journal local eut vent de cet effort et a fait un reportage sur le travail de Rob et Patty. L’article était bien écrit et très élogieux à la fois pour lui et Patty, ainsi que pour ACME. Sam Watkins, le directeur général du site, était très satisfait de la bonne qualité des relations publiques. Les photos jointes étaient vraiment sympas aussi.

Le grand choc a survenu mardi dernier. Une équipe de “Sixty Minutes” appela et dit qu'elle voulait faire un reportage sur « Les États-Unis en concurrence avec l'Extrême-Orient dans le secteur manufacturier de l'électronique. »En acceptant d'être interrogés, Rob et Patty ont insisté pour que les membres de leur équipe de chez ACME en fassent partie. En outre, ils ont estimé qu'il était important d'inclure les efforts de Rita de leur fournisseur de l'imprimante à pochoir et du four à refusion ainsi que ceux de States, leur collègue de la société de positionnement des composants. Aussi ils ne pouvaient pas oublier Eric, le premier fournisseur de pâte à braser pour ACME. Ces trois personnes avaient aidé Rob et Patty et leur équipe pour élaborer le plan pour atteindre les + 60 % de disponibilité.

Un choc encore plus grand est survenu quand l'équipe de Sixty Minutes leur a dit qu'Andy Grove serait dans l'affaire en raison de son récent article dans Business Week, How America Can Create Jobs (Comment l'Amérique peut créer des emplois)

Grove a insisté pour être de la partie, il voulait visiter ACME pour voir ce que Rob et Patty y faisaient. Ainsi l'équipe du Sixty Minutes était de visite à l'usine d'ACME cette semaine tout comme l'étaient Rita, States, Eric et maintenant Andy.

« Nous devrions peut-être l'appeler M. Grove. », pensait Rob.

Rob avait suggéré à Patty d'aller à Berdick, dans les environs de Walpole, New Hampshire pour le brunch du dimanche, puis de jouer au golf. Rob se mit à rire, c'était la mi-juillet et Patty et lui avaient joué au golf 27 fois (elle gardait une feuille de calcul) et il l'avait battu 14 fois et elle avait été vexée. Même avec 90 heures de travail par semaine, ils s'offraient une coupure 3 fois par semaine pour jouer 9 trous.

Le lundi suivant, ils rencontrèrent Sam Watkins, Directeur général du site pour discuter de ce qu'ils diraient à Sixty Minutes.

Rob et Patty avaient passés un dimanche merveilleux. Le brunch était délicieux et relaxant et ils ont tous deux très bien joué au golf, Patty 68 et Rob 69. 

Le temps d'un éclair, Rob et Patty se retrouvèrent dans le bureau de Sam.

« Assurez-moi que l'affaire avec Sixty Minutes ne va pas nous exposer et embarrasser ACME ou me faire mettre en prison. », ironisa-t-il.

Patty prit les devants et expliqua ce qu'ils avaient fait. Ils avaient formé les opérateurs sur l'importance de la disponibilité de la chaîne, ils avaient travaillé avec Rita, States et Eric afin d'élaborer un plan pour assurer qu'il y aurait un minimum d'arrêts imprévus. Ils avaient dû commander des pièces de rechange et de la pâte à braser supplémentaires pour éviter tout arrêt dû à des pénuries de pièces ou de pâte. Il était évident qu'ils utiliseraient deux fois de pâte à braser que normalement. Les deux chaînes dans l'expérience de haute disponibilité nécessitaient en moyenne un changement par jour, en accord avec l'activité d'ACME.

Ils avaient également augmenté la maintenance de routine sur toutes les machines. Cette maintenance plus importante et les pièces de rechange ajoutées avaient conduit à une augmentation des coûts, mais ces coûts avaient des effets de second ordre par rapport aux augmentations de bénéfices spectaculaires grâce à près de 70 % de disponibilité.

La préparation des trois tâches suivantes pour chaque ligne avait été méticuleuse, de sorte que le temps d'installation avait été réduit au minimum. Des transstockeurs furent largement utilisés pour réduire au minimum le temps d'installation lors des changements. De plus, le raccordement des rubans fut utilisé pour minimiser la durée du temps d'intervention lors du placement des composants. L’aide de States fut cruciale dans la phase de placement des composants, a souligné Rob.

Patty continua à décrire comment Rita les avait aidés dans leurs efforts pour obtenir un minimum de temps d'intervention pour le processus d'impression des pochoirs. Le four à refusion posait moins de problèmes quant à la durée d'intervention ou des arrêts imprévus.

La pâte à braser qu'ils ont choisie était robuste en ce sens qu'elle avait une très bonne réponse aux pauses, une excellente adhérence, et un affaissement minimal. La pâte avait été également la meilleure pour minimiser les défaillances comme le défaut de mouillage du joint de brasure et l'effet de grappe. Eric a également participé aux efforts en tant que partenaire enthousiaste.

Patty mentionna que leur collègue, Phil, avait accepté de surveiller le temps de disponibilité pour les deux chaînes standard au cours de l'essai de deux mois pour comparer les données de temps d'arrêt à l'expérience de disponibilité augmentée. Ce seraient des contrôles expérimentaux.

Elle montra ensuite les données de disponibilité pour les deux chaînes à disponibilité élevée et les chaînes de contrôle de Phil. Les chaînes de contrôle présentaient une disponibilité honorable pour ACME de 30 % mais les chaînes à disponibilité élevée présentaient une disponibilité de presque 70 %.Rob continua d'expliquer toutes les choses que l'équipe avait faites pour minimiser les temps d'arrêt, la plupart tombant sous le bon sens. Sam était particulièrement intéressé par une certaine catégorie de temps d'arrêt.

« Que signifie le temps de battement ? »

 

demanda Sam.

« C'est la durée pendant laquelle une chaîne ne fonctionne pas en raison d'une erreur non planifiée » répondit Rob.

« Peux-tu nous donner un exemple ? » demanda Sam.

« Bien sûr. Savez-vous comment nous avons une approche très organisée des configurations préliminaires ? »

Rob répondit.

« Vous voulez parler de l'utilisation des tableaux blancs pour écrire toutes les choses nécessaires pour les 3 prochaines tâches sur chaque chaîne ? »

Reprit Sam.

« Oui, c'est l'une de nos plus grandes causes de temps de battement » répondit Rob. Il continua, « Quelqu'un vous dira qu'ils ont le pochoir pour la prochaine tâche et ils pensent savoir où il est. Quand vient le moment de commencer la tâche, le pochoir ne peut pas être trouvé et une heure est perdue. »

« Phil souligna également un cas où un travail fut terminé sur une chaîne à 11h15, depuis le déjeuner eut lieu à midi et le passage à la nouvelle tâche ne commença qu'après le déjeuner.45 minutes de perdues, pour toujours » ajouta Patty.

Sam avala sa salive.

« Ainsi nous perdons plus de 25 % de disponibilité en temps de battement ? »

Demanda Sam faiblement.

« Selon le professeur, c'est endémique dans l'industrie » intervint Patty. « Il a inventé l'expression « temps de battement », poursuivit-elle.

Sam mentionna ensuite la façon dont nous avions vraiment impressionné tout le monde à ACME avec les deux chaînes à disponibilité élevée. Le PDG d'ACME veut un effort concerté pour faire passer toutes les chaînes d'assemblage d'ACME en Amérique du Nord à une performance de disponibilité plus élevée. La fabrication en Amérique du Nord signifierait également la suppression des 2 à 4 semaines de temps de transport depuis l'Extrême-Orient. Patty, Rob, ainsi que leur équipe devaient former un nouveau groupe au sein d'ACME pour ce faire. Patty serait la Directrice du groupe.

Alors que la réunion allait se terminer, Sam demanda quelles surprises Patty et Rob avaient eues lors de cette expérimentation.

Rob partagea ensuite « Elles se rapportent au temps de battement.

Nous avons constaté que même parmi les ingénieurs, personne n'appréciait la valeur d'une heure de temps de production. Nous avons demandé à un groupe d'opérateurs combien valait une heure de production et les chiffres variaient de 50 $ à 500 $.ACME fait tourner deux quarts de travail à 30 % de disponibilité, ce qui représente environ 1.500 heures par an. Notre chaîne typique produit 30 millions de $ par an, ce qui représente 20.000 $ par heure de production. Quand nous avons dit cela aux opérateurs, le temps de battement a chuté de manière significative. »

Patty ajouta « L'autre chose que nous avons notée c'est que nous avons besoin d'un « chien de garde ».Si quelqu'un n'observe pas constamment les choses, les temps d'intervention et de battement augmentent. Étant donné que la productivité est doublée avec une chaîne de disponibilité élevée, le coût supplémentaire d'un chien de garde est insignifiant. »

Épilogue : L’affaire du Sixty Minutes fut un grand succès. Patty a été promue Directrice de la productivité mais on lui a demandé aussi d'encadrer Pete, qui a pris la relève de son ancien groupe. Personne ne semblait se soucier que Patty était maintenant le patron de Rob, sauf peut-être Rob lui-même !

Je vous remercie,

Docteur Ron