持續改善流程往往是最難的工作

各位，

Patty看起來有點沮喪....

她家附近發生了不幸的事。幾個星期前出生的小鹿很有可能遭熊殺害。鄰居發現了看似小鹿的一隻腿。雖然這是大自然的一部份，但Patty、Rob和她們的兩個小孩仍不免難過。開車前往長春藤大學的路途中，Patty必須把它拋在腦後。

她剛讀完由她、Rob、Pete和教授舉辦每月一次於午餐時的非正式讀書會要討論的書籍。Patty揶揄地向其他成員說選擇太多有關二次世界大戰的書籍，但她必須承認【A Simple Soldier】非常好看。它是由一名精明但未受教育的一般德國士兵的角度如何看待二次世界大戰的故事。他政治上並無私心只是單純執行他的職責並生活著，以此展開引人入勝的故事。

圖1.  【A Simple Soldier】有關二次世界大戰值得閱讀的書。​

讀書會結束後，他們同意一起討論並檢視ACME生產和商業流程，以了解為什麼品質下降及成本上升的原因。

教授答應要檢視該公司的精益、品質和產能計劃。他同意先起頭。

「可以從透過三次安排才見到本來要見面的主管作為例子開始，」教授開始說。

「怎麼會呢？」Patty問。

「看來資深管理團隊執行Phil Crosby所稱的「曲棍球管理」，其代表在無長期規劃下管理一連串的危機。我本來安排的探訪就被這些危機打亂，」教授回答。

「我知道！這些不成材的人可以讓吃冰淇淋聖代成為不愉快的事，」Pete抱怨著說。

Patty瞪了他一眼。

「那最後你們何時見面呢，進展如何？」Rob問。

「嗯，他們有好的PowerPoint®投影片」教授笑著說。

「而且會議期間就被人員因危機進入而打斷三次，」教授嘆息著說。

他繼續說：「問完我的問題45分鐘後，某種程度上他們承認遭受強制迫切性的管理而不知所措，」教授再次嘆息著說。

「什麼是「強制迫切性」？」Rob問。

「當你從處理一個迫切危機至被迫處理另一迫切危機，而從未有足夠時間處理重要事項，」Patty回答。

「是的，且從未能處理重要事項，讓你永遠無法設定可以極小化此類型危機的程序及工作流程，」教授繼續說。

「原來如此。所以最後演變成危機的惡性循環？」Pete問。

「沒錯，」教授回答。

「我想到一個例子。假設你需要供印刷像是01005被動元件極細間距的銲錫膏。你因為太忙而不花時間執行適當的銲錫膏流程評估，你只是聽從朋友的建議說某類銲錫膏很好。結果導致該銲錫膏在日常工作中產生了許多問題，所以你總是匆忙地處理。若你事先執行了評估，即可極小化未來可能的危機，」Pete接著說。

「沒錯，」教授同意。

Rob和Pete接著檢視他們的發現。稽核多個組裝線後，他們指出：

• 運轉現行工作時，對於未來工作的規劃不足
• 作業員午餐時關閉生產線
• 由於找不到元件或鋼板而浪費不同工作間的時間
• 因非計劃原因停機時，並不急迫地恢復生產線運轉
• 作業員不知如何操作設備
• 員工的高流動率
• 作業員更改設備設定
• 部份組裝PCB停放現場供未來流程
• 銲錫膏的不當處理程序
• 部份作業員從未受訓

最後，輪到Patty報告。

「嘿嘿。我一直在等他們是否把銲錫膏當成商品的答案。我要我的冰淇淋聖代。」Pete逗趣地說。

Pete和Patty之前有打過賭。因為Patty自ACME離職只有幾年，她確信該公司仍視銲錫膏為成功電子組裝業的重要基礎。所以，她和Pete打賭一個冰淇淋聖代該方案仍維持著。

「嗯，Pete贏了一個冰淇淋聖代，」Patty嘆息著說。「我與採購副總裁見面並確認了九個月前他們與所有的材料和設備供應商實行報價比較。由提供最低報價的供應商獲勝。許多的老牌供應商拒絕參加令她覺得他們很傲慢。既然我此行是在尋找真相，我只提出問題並沒有與她爭辯。但我難以掩飾我的沮喪，特別是當她告訴我公司因為其低成本而獨家採用XctaPrint，」Patty總結。

圖2. 電子組裝材料和設備並非商品。組裝的成功取決於其效能。

Pete和Rob都目瞪口呆。

「過去我們所有測試過的銲錫膏中，它是最差的！」Pete嘆息著說。

「他們仍採用該銲錫膏真讓人吃驚，」Rob補充說。

「我同時發現自從我們離開後，所有的精益六標準差 所做的努力、銲錫膏和設備評估及產能與品質監控都差不多要消失了，」Patty補充說。

「你的前部門對這些所做的努力令人佩服，」教授評論。「精益六標準差的最難地方就是保持改善的過程。這看起來是一大缺憾，」他繼續說。

「他們將需要一個協調中心解決這些問題。協調中心需要一位技術強並同時可以與相反意見的人合作的人員，」Patty補充說。

「看起來是個適合Patty Coleman的工作，」Pete逗趣地說。

「那Mary Becker如何呢？」Rob建議。

Mary剛完成主修工業工程副修材料科學的博士學位，並曾向四位提及她正在找工作。

每個人都展開笑顏並同意Mary是個聰明的選擇。她具很強的技術能力，同時具備優異的管理和人際關係技巧。

結語：

Patty聯絡Mike Madigan，並建議他聘請Mary Becker做為一個小團體的協調中心並向Mike報告。該團體的任務是重新建立Patty、Pete、Rob和些許其他人在ACME開發過但被甩在一邊的具精益、品質和獲利能力的流程。

她強調要維持這些類型的措施通常將比一開始達成時更難。Patty指出這個努力仰賴Mike的支持，且Mike對此的決心需讓全公司上下都了解。Patty同意她、教授、Pete和Rob將對此努力提出貢獻向Mary提供建議。

最後，她忍不住向Mike說明組裝的材料和設備不能被視為商品。材料和設備必須就其對於品質和產能的影響進行評估。往往較昂貴的材料和設備，以長遠來看，由於其對於製造商生產速率、直通率、成品的品質、信譽和品牌的正面影響而與具較大獲利能力相關。

敬祝，

Dr. Ron