Le maintien de l'amélioration des processus est souvent la tâche la plus délicate

Les amis,

On dirait que Patty est un peu déprimée...

Un triste événement a eu lieu près de sa maison. Le faon né il y a quelques semaines, a été tué, vraisemblablement par un ours. Un voisin a repéré ce qui semblait être une des pattes du faon. Bien que cela fasse partie des aléas de la nature, Patty, Rob et les deux garçons étaient dévastés. Patty se devait de chasser cette pensée alors qu'elle conduisait vers l'Ivy League.

Elle venait de terminer la lecture d'un livre qui devait être l'objet de discussions au club de lecture informel qu'elle, Rob, Pete et le professeur tenaient une fois par mois au cours d'un déjeuner. Patty taquinait les autres car ils choisissaient trop de livres sur la Seconde Guerre mondiale, mais elle devait admettre que A Simple Soldier était fascinant. C'est l'histoire de la Seconde Guerre mondiale vu à travers les yeux d'un jeune soldat allemand astucieux mais aussi commun et sans instruction. Il n'avait aucun intérêt politique à défendre, il accomplit simplement son devoir et est resté en vie pour raconter une histoire envoûtante.

Figure 1.  A Simple Soldier est un livre formidable pour les mordus de la Seconde Guerre mondiale.

Après leur réunion au « club du livre », ils convinrent de discuter des conclusions sur les processus de fabrication et d'affaires and business processes à ACME pour déterminer pourquoi la qualité était en baisse et les coûts augmentaient.

Le professeur s'était engagé à examiner les plans en matière d'économie, de qualité et de productivité de l'entreprise. Il accepta de parler en premier.

« Pour commencer, les cadres que j’étais censé rencontrer ont reprogrammé trois fois la réunion, je trouve que ce début difficile en dit long », commença le professeur.

« Dans quelle mesure ? » demanda Patty.

« On dirait que l'équipe de direction met en pratique ce que Phil Crosby a appelé la « gestion du hockey » ou échantillonner la gestion d'une crise après l'autre, sans plan à long terme.  Mes visites planifiées ont été perturbées par des situations de crise », répondit le professeur.

« Je le savais ! Ces perdants seraient capables de nous dégoûter de manger une crème glacée », grommela Pete.

Patty le dévisagea.

« Donc, quand vous vous êtes finalement rencontrés, comment cela s'est-il passé ? demanda Rob.

« Eh bien, ils avaient de bonnes diapositives PowerPoint », s'esclaffa le Professeur.

« En outre, même au cours de la réunion, les gens sont entrés dans la salle de réunion à trois reprises avec de nouvelles crises », soupira le professeur.

Il continua, « Après 45 minutes de questions, il sont en quelque sorte tombés en panne et ont admis qu'ils géraient simplement la ‘tyrannie de l'urgence’ 

», soupira de nouveau le professeur.

« C'est quoi la 'tyrannie de l'urgence' ? » demanda Rob.

« C'est quand vous passez d'une crise urgente à la suivante de sorte que vous n'avez jamais le temps de faire ce qui est important », répondit Patty.

« Oui, et le fait de passer à côté des choses importantes vous assure que vous n'initialisiez jamais l'organisation des processus et des flux de travail qui minimise ces types de crises », continua le professeur.

« Je vois. Donc, vous vous retrouvez dans le cercle vicieux d'une crise après l'autre ? demanda Pete.

« Exactement », répondit le professeur.

« Tiens, j'ai un exemple. Disons que vous avez besoin d'une nouvelle crème à braser pour l'impression de dispositifs extrêmement fins, comme des composants passifs 01005. Vous ne prenez pas le temps d'effectuer les évaluations appropriées du processus concernant la crème à braser parce que vous êtes trop occupé, vous prenez simplement en compte les conseils d'un ami disant que telle ou telle crème est bonne. Il s'ensuit que la crème pose de nombreux problèmes que vous devez corriger sur une base quotidienne, de sorte que vous êtes toujours dans la bousculade. Si vous aviez effectué une évaluation initiale, vous auriez minimisé les crises à venir », ajouta Pete.

« Exactement », acquiesça le professeur.

Rob et Pete examinèrent ensuite leurs conclusions. Après avoir passé en revue plusieurs lignes d'assemblage, ils prirent note que :

• Peu de planification pour la tâche suivante quand une tâche est en cours.
• Les opérateurs éteignent les lignes pour le déjeuner.
• Du temps perdu entre les tâches parce qu'on ne peut pas trouver les composants ou les pochoirs.
• Aucune urgence pour redémarrer une ligne qui tombe en panne pour une raison imprévue.
• Des opérateurs ne sachant pas comment faire fonctionner l'équipement.
• Fort taux de rotation des employés.
• Des opérateurs modifiant les réglages de l'équipement.
• Des circuits imprimés partiellement assemblés en attente par terre pour un futur processus.
• Procédures insuffisantes au sujet du maniement de la crème à braser.
• Certains opérateurs n'ayant aucune formation.

Enfin ce fut le tour de Patty de signaler.

« Eh, Fiston. J'attendais d'entendre s'ils traitent la crème à braser comme une marchandise. Je veux ma crème glacée », taquina Pete.

Pete et Patty avaient fait un pari. Depuis que Patty avait quitté ACME seulement quelques années auparavant, elle était sûre que l'entreprise considérait encore la crème à braser comme une base importante d'un assemblage électronique réussi. Ainsi, elle a parié avec Pete une crème glacée que cette pratique était toujours en place.

« Eh bien, Pete a gagné une crème glacée », soupira Patty. « J'ai rencontré le vice-président des marchés publics qui m'a confirmé que, il y a environ 9 mois, ils avaient réuni tous leurs fournisseurs de matériaux et d'équipement et avaient organisé un concours sur les coûts. Les fournisseurs avec les prix les plus bas l’emportaient. Un grand nombre des fournisseurs en place refusèrent de participer, comportement qu'elle trouvait arrogant. Puisque j'effectuais une tournée des établissements à ce sujet, j'ai simplement posé des questions et je ne me suis pas querellé avec elle. Mais mon découragement était difficile à cacher ; surtout quand elle m'a dit que la compagnie utilisait exclusivement la crème à braser XctaPrint en raison de son faible coût », résuma Patty.

Figure 2. Les matériaux et les équipements d'assemblage électronique ne sont pas des marchandises. La réussite de l'assemblage dépend de leur performance.

Pete and Rob were stunned.

“Of all of the pastes we had tested in the past, that was the worst!” Pete groaned.

“It’s amazing that they are doing as well as they are using that paste,” Rob added.

“I also found out that, since we left, all

Pete et Rob étaient abasourdis.

« Parmi toutes les crèmes que nous avons testées dans le passé, c'était la pire ! » grogna Pete.

« Je suis surpris qu'ils aient obtenu d'aussi bon résultats en utilisant cette crème », ajouta Rob.

« J'ai aussi découvert que, depuis notre départ, tous les efforts sur lean six sigma,

les évaluations de la crème à braser et de l'équipement, la productivité et la surveillance de la qualité ont à peu près disparu », ajouta Patty.

« Votre ancien département a admirablement mené ces efforts », commenta le professeur. « La chose la plus difficile dans le lean six sigma est le maintien des processus améliorés. Il semble que ce fut une lacune majeure », poursuivit-il.

« Ils auront besoin d'un coordinateur pour répondre à tous ces problèmes. Le coordinateur doit être une personne à forte technicité qui puisse aussi travailler avec des personnes qui pourraient avoir des opinions contraires », ajouta Patty.

« On dirait une mission pour Patty Coleman », taquina Pete.

« Que diriez-vous de Mary Becker ? suggéra Rob.

Mary venait de terminer son doctorat en ingénierie industrielle avec une option en sciences des matériaux et leur avait fait part à tous les quatre qu'elle recherchait un emploi.

Tous sourirent et convinrent que le choix de Marie était judicieux. Elle était formidable au niveau technique et avait également de fortes compétences en gestion et interpersonnelles.

Épilogue :

Patty contacta Mike Madigan et lui proposa d'embaucher Mary Becker en tant que coordinatrice pour un petit groupe rendant compte à Mike. La mission du groupe serait de ressusciter les processus relatifs aux économies, à la qualité et la rentabilité que Patty, Pete, Rob et quelques autres avaient élaborés à ACME et qui étaient tombés dans l'oubli.

Elle était consciente que le maintien de ce type d'initiatives était généralement plus difficile que leur accomplissement lui-même. Patty souligna que cet effort devait avoir le soutien de Mike et que l'engagement de Mike devait être compris au sein de toute l'entreprise. Patty accepta que le Professeur, Pete, Rob et elle conseillent Mary dans cet effort.

Au final, elle ne put s'empêcher de sermonner Mike sur le fait que les matériaux et les équipements d'assemblage ne devaient pas être considérés comme des marchandises. Les matériaux et les équipements doivent être évalués pour leur impact sur la qualité et la productivité. Souvent, des matériaux et des équipements un peu plus chers, à long terme, entraînent une plus grande rentabilité en raison de leur impact positif sur le taux de production du fabricant, le rendement du premier passage, la qualité des produits, la réputation et la marque.

Merci,

Docteur Ron