Sostener la mejora del proceso es con frecuencia la tarea más difícil

Amigos,

Al parecer Patty está un poco triste...

Un hecho triste ocurrió cerca a su casa. Al parecer, el cervatillo que nació hace unas semanas fue asesinado, muy probablemente por un oso. Un vecino vio lo que parecía ser una pata del cervatillo. Aunque es parte de la naturaleza, Patty, Rob y los dos niños estaban asolados. Patty tubo que sacudirse ese pensamiento de su cabeza a medida que conducía hacia la universidad Ivy.

Ella acababa de leer un libro que se debía discutir en el club informal de lectura en el que ella, Rob, Pete y el Profesor se reunían una vez al mes durante el almuerzo. Patty se burlaba de los demás porque ellos habían seleccionado demasiados libros de la Segunda Guerra Mundial, pero ella tuvo que admitir que A Simple Soldier  estuvo fascinante. Es la historia de la Segunda Guerra Mundial vista desde los ojos de un soldado alemán joven y astuto, pero común y sin educación. Realmente él no tenía ningún motivo político, simplemente hacía su deber y vivía para poder contar una historia fascinante.

Figura 1.  A Simple Soldier es una gran lectura para los fanáticos de la Segunda Guerra Mundial.

Después de la reunión de su "club de lectura", ellos acordaron discutir sus hallazgos en a revisión de los procesos comerciales y de fabricación en ACME para determinar por qué la calidad era tan baja y los costos altos.

El Profesor se había comprometido a revisar los planes de costos, calidad y productividad de la compañía.  Él acordó hablar primero.

"Para comenzar, los ejecutivos con los que se suponía que me reuniría cambiaron la fecha tres veces, encontré que este poco prometedor inicio es muy diciente", comenzó el Profesor.

"¿De qué manera?" Preguntó Patty.

"Sugiere que el equipo de gerencia superior está practicando lo que Phil Crosby llamó la "Gerencia Hockey", o gerenciar mediante muestreo de una crisis después de otra sin planes a largo plazo.  Las crisis perturbaron mis visitas planificadas", respondió el Profesor.

"Lo sabía. Esos perdedores podrían hacer que comerse un helado cremoso fuese desagradable", se quejó Pete.

Patty le echó una mirada.

"Entonces, cuándo por fin se reunieron, ¿cómo fue? Preguntó Rob.

"Bueno, tenían buenas diapositivas de PowerPoint®", rió entre dientes el Profesor.

"Adicionalmente, incluso durante la reunión, tres veces vinieron personas a la reunión con crisis nueva", indicó el Profesor.

El continuó, "Después de 45 minutos de mis preguntas, de cierta manera, ellos cedieron y admitieron que simplemente estaban gestionando mediante la "tiranía de lo urgente", señaló de nuevo el Profesor.

"¿Qué es la "Tiranía de lo urgente?" Preguntó Rob.

"Sucede cuando vas de crisis urgente en crisis urgente de manera que nunca tienes tiempo para hacer lo importante", respondí Patty.

"Si, y nunca hacer las cosas importantes, asegurar de que nunca se establezcan principios y flujos de trabajo disciplinados que minimizarán estos tipos de crisis", continuó el Profesor.

"Estoy de acuerdo. Así que, ¿terminas con un círculo vicioso de crisis tras crisis?" Preguntó Pete.

"Precisamente", respondió el Profesor.

"Bueno, puedo pensar en un ejemplo. Digamos que necesitas una nueva pasta de soldadura para imprimir características extremadamente finas, como pasivos 01005.  No te tomas el tiempo para realizar las evaluaciones correctas del proceso de pasta de soldadura puesto que estás demasiado ocupado, solo tienes en cuenta el consejo de un amigo con respecto a que tal pasta es buena.  Al final resulta que la pasta produce demasiados problemas que tienes que resolver a diario, de manera que siempre te estás apresurando.  Si hubieras realizado una evaluación para comenzar, hubieras minimizado las crisis futuras", agregó Pete.

"Precisamente", respondió el Profesor.

Rob y Pete entonces revisaron sus hallazgos. Después de auditar diversas líneas de ensamble, ellos observaron:

• Poca planificación para un trabajo futuro cuando se estaba realizando un trabajo actual
• Los operadores apagan las líneas durante el almuerzo
• Pérdida de tiempo entre trabajos debido a que no se pueden encontrar los componentes o plantillas
• No hay urgencia para alinear y poner en marcha de nuevo si sucede una parada por una razón no programada
• Los operadores no saben cómo poner en funcionamiento un equipo
• Alta rotación de empleados
• Los operadores cambian las configuraciones del equipo
• PCB parcialmente ensamblados en espera de llegar al taller para procesamiento futuro
• Procedimientos deficientes de manipulación de la pasta de soldadura
• Algunos operadores no tienen capacitación en absoluto

Finalmente, era el turno de que Patty presentara su informe.

"¡Hola, muchacho. He estado esperando escuchar si ellos tratan la pasta de soldadura como una mercancía. Quiero mi helado de sundae", interpuso Pete.

Pete y Patty habían hecho una apuesta.  Puesto que Patty solo se había retirado de ACME hacía unos pocos años, ella confiaba en que la empresa aun estuviera tratando a la pasta de soldadura como una base importante para el éxito en los ensambles electrónicos.  Así que, ella le apostó con Pete a que está práctica aún se usaba por un helado sundae.

"Bien, Pete es el ganador de un sundae", dijo Patty. "Me reuní con el VP de adquisiciones y confirmé que, hace casi 9 meses, ellos convocaron a todos los proveedores de equipo y materiales para un concurso de precios. Los proveedores con los precios más bajos ganaron. Muchos de los proveedores establecidos se rehusaron a participar, lo que ella interpretó como arrogante. Puesto que yo estaba de visita para recoger hechos, solo hice preguntas y no discutí con ella. Pero mi descontento era difícil de ocultar, especialmente cuando ella me dijo que la empresa estaba usando exclusivamente pasta de soldadura XctaPrint, debido a su costo bajo", resumió Patty.

Figura 2. Los materiales y equipos para ensambles electrónicos no son mercancías.  El éxito del ensamble depende de su rendimiento".

Pete y Rob quedaron asombrados.

"¡De todas las pastas que hemos sometido a prueba en el pasado, esa fue la peor! Bromeó Pete.

"Es sorprendente que les esté yendo tan bien mientras usan esa pasta", agregó Rob.

"También encuentro que, desde que nos fuimos, todos los esfuerzos lean six sigma, las evaluaciones de pasta de soldadura y equipo, y la supervisión de la productividad y la calidad simplemente se han desvanecido", agregó Patty.

"Tu antiguo departamento realizaba esos esfuerzos de manera admirable", comentó el Profesor. "Lo más difícil en lean six sigma es mantener los procesos mejorados. Parece que eso era un defecto importante", continuó él.

"Necesitarán un punto de enfoque para abordar todos esos problemas, Es necesario que el punto de enfoque sea una persona técnica sólida que también pueda trabajar con las personas que puedan tener opiniones contrarias", agregó Patty.

"Suena como un trabajo para Patty Coleman", interpuso Pete.

"¿Qué tal Mary Becker?" Preguntó Rob.

Mary estaba por terminar su PhD en ingeniería industrial con una asignatura secundaria en ciencia de materiales y les había mencionado a los cuatro que ella estaba buscando trabajo.

Todos sonrieron y acordaron que Mary era una opción sabia. Ella tenía excelentes habilidades técnicas y también habilidades fuertes en gestión y manejo de personal.

Epílogo:

Patty se puso en contacto con Mike Madigan y le sugirió que contratara a Mary Becker como punto de enfoque para un grupo pequeño que le informe a Mike.  La misión del grupo consistiría en resucitar los procesos de costos, calidad y rentabilidad que Patty, Pete, Rob y unos cuantos más habían desarrollado en ACME que se habían ido por la borda.

Ella hizo énfasis en que sostener esos tipos de iniciativas usualmente es más difícil que alcanzarlos en primer lugar. Patty señaló que este esfuerzo debía tener el apoyo de Mike y que el compromiso de Mike con ello debería entenderse a lo largo de la empresa. Patty estuvo de acuerdo en que, el Profesor, Pete y Rob asesorarían a Mary a lo largo de este esfuerzo.

Al final, ella no pudo ayudar mucho, solo le aconsejó a Mike sobre el hecho de que los materiales y equipos de ensamble no se deberían considerar como mercancías. Los materiales y equipos se deben evaluar para determinar su impacto sobre la calidad y la productividad. Con frecuencia, los materiales y equipos ligeramente más caros, a largo plazo, están asociados con una mayor rentabilidad debido a su impacto positivo sobre la tasa de producción, el rendimiento de primera pasada, la calidad de las mercancías terminadas, la reputación y la marca del fabricante.

Saludos,

Dr. Ron