Soldadura de Ola: La Fabricación Externa no forma Parte de DFM

Amigos,

Parece que Patty ha estado ocupada…

Patty no podía recordar haber tenido una semana más ocupada. Acababa de regresar el viernes de asistir a un consejo de revisión de proyectos estadísticos en el cual habían trabajado los cadetes de West Point. Luego, ella y Rob tuvieron que armar el árbol de Navidad. El sábado su familia viajó a las cercanías de Woodstock, Vermont para  el Wassail Weekend.  Sus hijos estaban muy entusiasmados por ver el desfile.  En la época de las tabletas y teléfonos inteligentes, este desfile no automatizado (todo es tirado por caballos) era un cambio positivo. El domingo, ella y Rob participaron del coro del Messiah.

¡Cada vez que cantaba el Messiah, se sorprendía que Handel pudiera haber creado su obra maestra en solo 24 días!

Pero hoy era lunes, y cuando giró para ingresar al estacionamiento de la escuela de Ingeniería en la Universidad Ivy, acababa de terminar una cinta de audio del nuevo libro de Henry Kissinger  llamado World Order.  Estaba atónita por las visiones profundas de Kissinger respecto al orden mundial. Deseó que nuestros políticos leyeran el libro.

Al llegar a su oficina, se zambulló en los primeros 108 correos electrónicos. Justo aproximadamente en la mitad de la pila había un pedido de una compañía local solicitando ayuda para mejorar su actividad con la soldadura de ola. Luego de leerlo, envió un mensaje de texto a Pete para que fuera a verla. Pete llegó justo cuando ella terminaba el último de los correos electrónicos.

“Hola, Profesora, ¿qué sucede?” preguntó Pete alegremente.

“Por primera vez sé algo antes que tu,” bromeó Patty.

“Una compañía local, en Thetford, VT, necesita ayuda con la soldadura de ola. ¿Puedes ayudar?” continuó Patty.

“¡Seguro! Encantado. ¿Cuáles son los detalles?” preguntó Pete.

“No hay ninguno, solo rendimientos escasos”, respondió Patty.

“¿Qué quieres apostar que es precalentamiento insuficiente?” opinó Pete.

“Probablemente estés en lo cierto. Pero, por qué no llevar el Cuadro de Factores de Éxito Fundamental en la Soldadura de Ola (consulte la Figura 1) que hicimos unos años atrás y se lo dejamos a ellos después una pequeña clase”, sugirió Patty.

Figura 1: Página 1 de los “Factores de Éxito Fundamental en la Soldadura de Ola”. La página 2 no se muestra. Si desea una copia envíeme una nota a rlasky@indium.com

Anteriormente, Patty y Pete con frecuencia habían discutido cómo el precalentamiento insuficiente era a menudo un problema con los tableros de circuito impreso (PWB) modernos ensamblados mediante la soldadura de ola. Muchos PWB modernos tienen una gran masa térmica y, a menudo, la máquina de soldadura de ola no tiene calentadores laterales superiores para ayudar a precalentar los tableros. Con frecuencia esta situación sería un problema si la compañía tuviera mucha experiencia con tableros ligeros y luego cambió a tableros pesados.

“¿Cómo fue tu viaje a West Point?” preguntó Pete.

“Los estudiantes hicieron un gran trabajo en sus proyectos de estadística. Nunca me habían llamado “señora” tantas veces”, sonrió Patty.

“La charla más interesante fue la de un estudiante que realizó un análisis de Control de Proceso Estadístico (SPC, por sus siglas en inglés) en algunos datos de montaje de electrónicos. Había algo familiar en él…y luego vi su nombre: “Madigan”. Es el hijo de Mike Madigan, Mark”, anunció Patty.

“Qué pequeño es el mundo. Suena como si él hubiera aprendido de su padre, que aprendió de ti, ” sonrió Pete.

Pete se fue minutos después. En uno de los correos electrónicos que Patty había terminado, un chico de una compañía de Boston estaba en el campus. Le preguntaba si podía verla a las 10:30AM acerca de un proyecto de Diseño para la Fabricación (DFM; en inglés). Ella había respondido afirmativamente; era una solicitud oportuna ya que ella acaba de dar los toques finales a una serie de conferencias sobre ese tema.

Patty miró su reloj; eran las 10:25AM. Oyó un golpe en la puerta y un tipo alto de aproximadamente 30 años de edad asomó la cabeza.

“Hola, Profesora Coleman, Don Jenson aquí. ¿Sigue siendo un buen momento?” preguntó Jenson.

“Seguro. Pasa,” respondió Patty.

“Trabajo para Vistion Medical Devices," comenzó Jenson.

“Nuestra empresa está en ascenso y estamos haciendo dispositivos cada vez más complejos. Dos años atrás éramos 500 personas, ahora somos 1.200 y vamos camino a dos mil”, explicó Jenson.

“¿Cómo es su programa DFM en este momento?” Preguntó Patty.

“Inexistente”, replicó Jenson.

Patty gruñó en su interior. Se sorprendió de que una compañía exitosa pudiera ser competitiva sin un programa DFM.

"La inexistencia de nuestro programa es el motivo por el cual estoy aquí. Nos han encargados a dos de mis colegas y a mi implementar el DFM, pero el presidente nos ha puesto restricciones. Esperamos que usted pueda instruirnos”, lanzó Jenson. 

“Me encantaría ayudar, pero ¿cuáles son las restricciones?” preguntó Patty.

“Tengo una lista. Déjeme mostrarle”, replicó Don.

Jenson desplegó un trozo de papel, titulado Restricciones DFM, delante de Patty. Había enumeradas ocho restricciones:

1. Sólo 3 personas estarán involucradas en el proceso DFM. Ninguna otra persona será molestada por su implementación.
2. El diseño del producto impulsará la fabricación.
3. Ningún proveedor estará involucrado en el proceso DFM, ya que probablemente querrán que se les pague un adicional.
4. No se cambiarán procesos establecidos de fabricación.
5. Las piezas y el control de inventario no serán parte del DFM.
6. Las Pautas de Diseño deberán ser establecidas por ingeniería de diseño.
7. El programa DFM debe soportar la contratación externa del 50% de la producción a China en dos años.
8. Las reducciones de costo y las mejoras de calidad deben continuar.

Patty estaba estupefacta. Miró fijo a Jensen durante un instante, sin saber qué decir.

Por último, preguntó: "Dave, ¿cuáles son tus reflexiones acerca de estas restricciones?"

"Bien, dado lo poco que he aprendido acerca de DFM, parece que todos estos puntos menos uno van en contra del espíritu del DFM", respondió Jensen.

“De acuerdo. Solo el punto 8 es coherente con una estrategia de DFM", dijo Patty. Luego sonrió: “casi podrías decir que esta lista incluye todas las cosas que no se deben hacer en un plan DFM”.

“Si hay una cosa que ejemplifique el DFM, es la participación de toda la compañía; desarrollo de producto, fabricación, contratación, calidad, proveedores, e incluso envíos. No se puede tener un programa DFM eficaz sin la participación completa de todos en el ciclo del producto. Lo más importante es el compromiso participativo con el DFM por parte del presidente", resumió Patty.

Luego Patty le prestó a Jensen algunos libros y desarrolló un plan de estudio para él. Después de aprender acerca del DFM, él desarrollaría el tipo correcto de plan y, de ser necesario, Patty lo ayudaría a vendérselo al presidente.

Cuando estaban terminando, Patty sintió la necesidad de extenderse sobre los servicios externos.

“Estoy desarrollando una conferencia acerca del efecto negativo de los servicios externos. Está bien tratado en “Diseño para la Fabricación e Ingeniería Concurrente” por Dr. David M. Anderson” comenzó Patty.

“Anderson señala que los servicios externos violan casi todos los principios del DFM ya que los equipos de desarrollo, fabricación, calidad y contratación están separados por 1,000 de millas, muchas zonas horarias e idiomas y culturas diferentes. Dado que gran parte del costo final de un producto está en los cambios de ingeniería, los ahorros en mano de obra normalmente son más que consumidos por los cambios de ingeniería y envíos. Además, la mayoría de las personas no consideran el tremendo costo de administrar la fabricación en el exterior", resumió Patty.

“Quizás es por ello que sigo escuchando acerca de la repatriación", respondió Jensen.

“Incluso hay algo llamado la “Iniciativa de Repatriación”  para alentar a traer de nuevo los empleos a Estados Unidos,” dijo Patty.

Cuando Jensen dejó su oficina, Patty estaba encantada de haber ayudado, pero sentía que él tenía una tarea dura por delante. Comprender que el DFM era una forma de vida para toda una compañía y en especial que los servicios externos no eran parte del DFM aún no era valorado.

Saludos,

Dr. Ron

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