Wellenlöten: Das Auslagern der Herstellung ist nicht Teil von DFM

Hallo Leute,

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Es scheint, als sei Patty beschäftigt gewesen....

Patty konnte sich nicht daran erinnern, je eine anstrengendere Woche erlebt zu haben.  Sie ist erst am Freitag von einem Prüfungsausschuss zu Statistikprojekten zurückgekommen, an denen Kadetten der West Point gearbeitet hatten.   Danach haben sie und Rob den Weihnachtsbaum aufgestellt.  Am Samstag ist ihre Familie ins nahe gelegene Woodstock in Vermont zum Wassail Weekend gereist.  Ihre Jungen haben sich sehr darauf gefreut, die Parade zu sehen.  In Tagen von Tablets und Smartphones war diese nicht mechanische Parade (alles von Pferden gezogen) eine willkommene Abwechslung.  Am Sonntag nahmen sie und Rob an einer Mitsingveranstaltung von Messiah teil.

Jedes Mal wenn sie Messiah sang, musste sie darüber staunen, dass Händel sein Meisterwerk in nur 24 Tagen geschrieben hatte!

Heute war jedoch Montag und während sie auf den Parkplatz der Engineering School an der Ivy U fuhr, endete eine Kassette von Henry Kissingers neuem Buch Weltordnung.  Sie war sprachlos von Kissingers tiefen Einblicken in die Weltordnung.  Sie hoffte, unsere Politiker würden das Buch lesen.

Nachdem sie in ihrem Büro angekommen war, las sie die erste von 108 E-Mails. Etwa in der Mitte des Stapels befand sich eine Anfrage von einer örtlichen Firma, die um Hilfe bei der Verbesserung ihrer Wellenlötbedienung bat.  Nachdem sie die Mail gelesen hatte, bat sie Pete in einer Nachricht darum, vorbeizukommen und sich mit ihr zu treffen.  Pete kam zu ihr, als sie gerade die letzte der E-Mails las.

“Hey Professor, was ist los?”,  fragte Pete freudig.

“Zum aller ersten Mal, weiß ich etwas vor dir”, stichelte Patty.

“Eine örtliche Firma in Thetford, VT, braucht etwas Hilfe beim Wellenlöten.  Kannst du ihnen helfen?”,  fuhr Patty fort.

“Klar! Gerne doch.  Worum geht es genau?”,  fragte Pete.

“Wurde nicht gesagt. Nur schlechte Erträge”, antwortete Patty.

“Um wie viel willst du wetten, dass es um ein unzureichendes Vorwärmen geht?”,  meinte Pete.

“Vermutlich hast du Recht. Aber warum nimmst du nicht die Tabelle mit den entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Wellenlöten (siehe Abbildung 1.), die wir vor ein paar Jahren entworfen haben, und gibst sie ihnen nach einem kurzen Lehrvortrag”, schlug Patty vor.

Abbildung 1.  Seite 1 der "Entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Wellenlöten." Seite 2 ist nicht abgebildet.  Wenn Sie eine Kopie möchten, schicken Sie mir eine Nachricht an: rlasky@indium.com

In der Vergangenheit haben Patty und Pete regelmäßig darüber diskutiert, wie ein unzureichendes Vorwärmen häufig ein Problem mit modernen PWBs bei Wellenlötmontage verursachte. Viele modernen PWBs haben eine hohe thermische Masse und die Wellenlötmaschine besitzt häufig keine seitliche Oberheizung, um die Platinen vorzuwärmen.  Diese Situation wird häufig vor allem dann zu einem Problem, wenn eine Firma viel Erfahrung mit leichten Platinen besaß und dann auf schwere Platinen wechselte.

“Wie war dein Ausflug nach West Point?”,  fragte Pete.

“Die Studenten haben alle gute Arbeit bei ihren Statistikprojekten geleistet.  Ich wurde noch nie so häufig ‘Ma’am' genannt”, kicherte Patty.

“Die interessanteste Rede war von einem Student, der SPC-Analysen zu ein paar Elektronikmontagedaten durchführte.  Es kam mir etwas bekannt an ihm vor... und dann las ich sein Namensschild, ‘Madigan.’ Er ist Mike Madigans Sohn, Mark,” erklärte Patty.

“Kleine Welt. Es scheint, als hätte er von seinem Vater gelernt, der von dir gelernt hat.”, witzelte Pete.

Nach ein paar weiteren Minuten ging Pete wieder.  In einer der E-Mails, die Patty eben gelesen hatte, schrieb ein Mann von einer Firma aus Boston, dass er gerade auf dem Campus sei. Er fragte, ob er sich mit ihr um 10:30 Uhr wegen eines DFM-Projekts treffen könnte.  Sie antwortete mit einer Zustimmung.  Zeitlich passte es genau, da sie gerade die letzten Zeilen über eine Vorlesungsreihe zu diesem Thema beendete.

Patty schaute auf ihre Uhr, es war 10:25 Uhr.  Sie hörte es an der Tür klopfen und ein großer Typ, der etwa 30 Jahre alt war, steckte seinen Kopf ins Zimmer.

“Hallo, Professor Coleman. Don Jenson hier. Ist es zeitlich gerade in Ordnung?”,  fragte Jenson.

“Klar. Kommen Sie rein”, entgegnete Patty.

“Ich arbeite für Vistion Medical Devices”, begann Jenson.

“Unser Geschäft boomt und wir stellen Geräte her, die zunehmend komplexer werden.  Vor zwei Jahren waren wir 500 Leute, nun sind wir 1200 und gehen auf die Zweitausend zu”, erklärte Jenson.

“Wie sieht Ihr DFM-Programm momentan aus?”,  fragte Patty.

“Es gibt keins”, antwortete Jenson.

Patty stöhnte innerlich.  Sie fragte sich, wie eine erfolgreiche Firma ohne ein DFM-Programm wettbewerbsfähig sein konnte.

“Das Nichtvorhandensein unseres Programms ist der Grund für meinen Besuch.  Zwei meiner Kollegen und ich wurden damit beauftragt, ein DFM-Programm einzuführen, aber der Geschäftsführer hat uns ein paar Einschränkungen auferlegt.  Wir hoffen, dass Sie uns dabei helfen können”, sagte Jenson hoffnungsvoll.

“Gerne helfe ich, aber was sind denn die Einschränkungen?”,  fragte Patty.

“Ich habe eine Liste. Lassen Sie sie mich Ihnen zeigen”, antwortete Don.

Jenson entfaltete vor Patty ein Stück Papier mit der Aufschrift DFM-Einschränkungen.  Darauf waren acht Einschränkungen aufgelistet.

1. Nur 3 Leute sind am DFM-Verfahren beteiligt. Keine weiteren Personen werden bei der Einführung gestört.
2. Das Produktdesign treibt weiterhin die Herstellung an.
3. Am DFM-Verfahren nehmen keine Verkäufer teil, da sie vermutlich zusätzlich dafür bezahlt werden möchten.
4. Es werden keine etablierten Herstellungsverfahren geändert.
5. Die Teile- und Bestandsaufnahme werden kein Teil des DFM-Programms.
6. Konstruktionsrichtlinien werden von der Konstruktionsleistung festgelegt.
7. Das DFM-Programm muss die Auslagerung von 50 % der Produktion nach China in zwei Jahren unterstützen.
8. Die Kostenreduzierung und Qualitätsverbesserung muss fortgeführt werden.

Patty war verblüfft.  Sie schaute Janson einen Moment lang an und wusste nicht, was sie sagen sollte.

Schließlich fragte sie: “Dave, wie denken Sie über die Einschränkungen?”

“Nun, auch wenn ich nur sehr wenig über DFM gelernt habe, scheint mir, dass alle Punkte, mit der Ausnahme von einem, gegen den Grundgedanken von DFM verstoßen”, antwortete Jensen.

“Da stimme ich zu. Nur Punkt 8 stimmt mit einer DFM-Strategie überein”, sagte Patty.  Dann witzelte Patty: “Man könnte fast sagen, dass diese Liste sämtliche Dinge enthält, die man bei einem DFM-Plan nicht macht.”

“Wenn es eine Sache gibt, die das DFM veranschaulicht, dann ist es die Beteiligung der gesamten Firma; die Produktentwicklung, die Herstellung, der Einkauf, die Qualität, die Zulieferer und sogar der Versand.  Man kann kein effektives DFM-Programm entwickeln, wenn nicht jeder im Produktzyklus daran beteiligt ist.  Am wichtigsten ist das leidenschaftliche Engagement des Geschäftsführers für das DFM-Programm”, fasste Patty zusammen.

Dann lieh Patty Jenson ein paar Bücher und entwickelte einen Lehrplan für ihn.  Nachdem er mehr über DFM erfahren hatte, würde er einen richtigen Plan entwickeln und, falls nötig, würde Patty ihm dabei helfen, ihn dem Geschäftsführer schmackhaft zu machen.

Während sie zusammenpackten, hatte Patty das Bedürfnis etwas über die Auslagerung zu sagen.

“Ich stelle gerade eine Vorlesung zu den negativen Auswirkungen der Auslagerung zusammen.  Sie werden sehr gut in “Design for Manufacturability and Concurrent  Engineering” von Dr. David M. Anderson behandelt“, begann Patty.

“Anderson weist darauf hin, dass die Auslagerung gegen fast alle Prinzipien des DFMs verstößt, da die Entwicklungs-, Herstellungs-, Qualitäts- und Einkaufsteams dabei durch tausende Kilometer, viele Zeitzonen und unterschiedliche Sprachen und Kulturen getrennt werden.  Da ein Großteil der gesamten Kosten eines Produkts durch technische Änderungen verursacht wird, werden die Einsparungen bei den Arbeitern von den technischen Änderungen und dem Versand mehr als aufgefressen.  Außerdem bedenken die meisten Leute nicht die enormen Kosten, die durch die Verwaltung der ausgelagerten Herstellung entstehen“, fasste Patty zusammen.

“Vielleicht höre ich deshalb ständig von ‘Wiedereinlagerung’”, entgegnete Jenson.

“Es gibt sogar etwas, das sich die “Reshoring Initiative”  nennt, die dazu ermutigt, die Arbeitsplätze zurück in die USA zu holen”, sagte Patty.

Als Jenson ihr Büro verließ, war Patty froh, geholfen zu haben, erkannte jedoch, dass eine schwere Aufgabe vor ihm lag.  Das Verständnis dafür, dass das DFM eine Lebensweise für jeden innerhalb einer Firma ist und vor allem, dass die Auslagerung kein Teil des DFM ist, wurde noch immer nicht anerkannt.

Bis bald!

Dr. Ron

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